企业家到最后，

　　就是与自己较劲，

　　不断的颠覆、推翻获得重生。

　　在传统家装创业22年的蔡明就是这样一个人。他以壮士断腕的毅力，砍断了传统家装行业数十年来遵循的价值链条，将一个老牌的传统企业强力推进到互联网时代的语境中。

 　　蔡明从来没有“安分”过。

　　连续快速增长十多年后，2012年，博洛尼遭遇瓶颈。2013年，蔡明参加电视台一档大型真人秀节目，遇到了一帮互联网企业的新秀——58同城总裁姚劲波、汽车之家创始人李想、乐蜂网CEO李静等，还有雷军和马云，深受震撼。

　　那时传统家装业受互联网的影响还未见端倪。但参加完节目回来的蔡明，全身创造细胞都被“互联网”这个词给触发了。他本就是弄潮儿，永远汲汲于占领时代的风口浪尖。虽然博洛尼大病未愈，但风向变了，他要抢先转舵。

　　你太貌美如花，我hold不住了

　　从2001年就开始与欧洲设计品牌合作的蔡明，每次受到新的启发，“想明白了”，就会把大家召集起来，热血沸腾地“洗脑”。这通常意味着一次产品的迭代与发展思路的改变。

　　博洛尼运营副总裁陶齐平却笑着告诉《中国新闻周刊》，他觉得，蔡明老想明白，就是老不明白。

　　2006年进入博洛尼的陶齐平一直认为，风格稳健的自己和蔡明是互补的一对。“你负责貌美如花，我就负责勤俭持家。”他如此形容两人的关系。

　　在陶齐平眼里，蔡明更像是艺术家而不是企业家。他浓厚的艺术家气质吸引了一帮行业内的优秀人才。

　　博洛尼最开始是走高级定制、高毛利的路子。团队总是不计成本，制作出夺人眼球的前卫产品。为了做到极致完美、追逐艺术化风潮，在一段时期内，博洛尼的门店每天都在破土动工，追赶蔡总的最新思路。

　　10个经销商10个店，每个店都不一样。一些经销商认认真真跑来北京学习，听总公司讲得热血澎湃，刚学完回去，北京那边又变了。

　　到2009年时，陶齐平发现自己和蔡明在企业管理方面的分歧越来越大，连他都解读不出蔡明想要什么了。“如花太貌美了，我hold不住了。”于是，他选择了离开。

　　想明白了

　　2012年，蔡明将博洛尼公司在北京取得成功的全屋家装模式推广到全国的战略失败了。博洛尼全年销售额下滑40％。

　　风雨飘摇的这一年，让蔡明做出了一个重要的人生选择：不再做艺术型的企业家，而是要做企业的艺术家。他决心放弃小而精的作坊式生产方式，重新打造可以量产推广的标准商业模式。

　　于是，“负责勤俭持家”的陶齐平被蔡明请了回来。

　　离开3年，陶齐平发现行业改变非常大。博洛尼已经失掉了营业额和利润率最高的行业领军位置，新兴的家装企业开始超越博洛尼。

　　原本传统家装都采取“低开高走”模式。“先把价给你报低，来了之后，就开始增项。这是家装的黑洞。”蔡明说。由于信息不对称，传统家装顾客满意度非常低。

　　互联网家装的异军突起，带来了一种全新模式——按平方米报价。这给了蔡明很大的刺激。

　　不知道互联网该怎么玩，蔡明就去找移动互联网企业聊天。从2013年到2014年，蔡明一口气投资了22个互联网创业公司，逐渐看清，互联网思维，归根到底就是以用户体验、产品本身为核心的思维。“想明白了”的他，带着互联网用外部管理内部、用客户口碑来影响流程的思路回来，给公司高层们“洗脑”。

　　重塑博洛尼

　　蔡明首先大刀阔斧地砍断了整个家装行业数十年来遵循的价值链条。利用互联网商业模式里去中间化的概念，博洛尼说服了代理商放弃利润较薄的成品家具部分，将这一部分的价格直接降至出厂价。博洛尼自己则放弃施工队与顾客之间的中介费用，同时花巨资将原有的意大利设计方案模块化、数据化，免费提供给用户，省掉设计环节的费用。

　　蔡明意识到，互联网家装，玩的就是标准化。应对互联网家装的标准方案，博洛尼很快推出了“50宅计划”——50套标准风格，150个标准定价。

　　同时，蔡明又将焦点聚集到了对服务体验的改造上。博洛尼学习Uber，设置了服务评价机制，不同的是博洛尼客户端只设置了两个键：“不通过”和“5星级通过”。只要用户按“5星级通过”，工钱立刻通过移动端到账。

　　等硬着头皮把客户反映的问题都整改完，新的业务增长模式出现了：老客户开始介绍新客户。

　　从2014年到2015年，博洛尼的店面数量增长了一倍，订单数量年增长30％以上，2015年的营业额突破了20亿，稳稳占据了北京市家装企业第一名的宝座。

　　这次，连陶齐平都觉得，蔡明真的想明白了。